Ông về làm Chủ tịch HĐTV giữa lúc Vinachem rất bừa bộn, nợ nần ngập đầu, danh sách các đại dự án nghìn tỷ thua lỗ kéo dài… nói thật là hình ảnh Tập đoàn khi ấy rất xấu xí. Nhưng rồi 2 năm giữa đại dịch, Vinachem lại liên tục báo lãi kỷ lục. Điều gì khiến Vinachem tạo nên bất ngờ này?

Ông Nguyễn Phú Cường: Trong thâm tâm tôi nghĩ, công nghiệp hoá chất là ngành công nghiệp cơ bản. Gần như tất cả các ngành kinh tế đều phải dùng sản phẩm, dịch vụ của nó. Công nghiệp thì dùng xút, a xít. Nông nghiệp thì dùng phân. Vận tải thì dùng lốp, khách sạn thì dùng xà phòng, chất tẩy rửa… Vậy thì lo gì không có đường sáng, dù lúc tôi về đúng là khó khăn như nhà báo nói.

Trong kinh doanh, khó khăn thì thường trực mà thuận lợi thì ít. Không Covid thì lũ lụt, hạn hán; cạnh tranh của bạn hàng. Vấn đề là thái độ, ứng phó với khó khăn thế nào, tận dụng cơ hội ra sao mà thôi!

Lý thuyết thì thế, nhưng “vận” vào doanh nghiệp, cụ thể là trong suốt 3 năm khó khăn nhất vừa qua, Vinachem cùng các đơn vị thành viên đã tận dụng cơ hội thế nào?

Ông Nguyễn Phú Cường: Đầu năm 2020, truyền thông quốc tế lẫn trong nước bắt đầu đưa tin về dịch Covid ở Vũ Hán. Khi những hình ảnh phong toả Vũ Hán đầu tiên ập đến thì chúng tôi nói với nhau rằng: Trung Quốc là công xưởng của thế giới thì Vũ Hán là trung tâm của công nghiệp hoá chất Trung Quốc. 

Nếu họ bị phong toả thì tác động thế nào? Thế giới mua nguyên phụ liệu ở đâu, Ấn Độ có được không? Doanh nghiệp Việt Nam sẽ thế nào…

Cho nên, từ tháng 2/2020, Vinachem đã có những chỉ thị, cuộc họp giữa Ban thường vụ Đảng uỷ với HĐTV, Ban Điều hành để chuẩn bị kịch bản, đốc thúc, động viên các anh em đơn vị sẵn sàng cho các tình huống.

Nhờ đó, chúng tôi đã mua được nguyên liệu, vật tư đầu vào rất sớm.

Giữa 2 năm đại dịch, cả nước có khoảng 1.000 nhà máy phân bón thì đa số hoạt động cầm chừng vì thiếu nguyên liệu, thiếu cả người lao động. Nhưng không nhà máy nào của Vinachem ngừng, từ phía Bắc là DAP Lào Cai, Đạm Hà Bắc, Ninh Bình, hay Cao su Đà Nẵng, Cao su miền Nam, Phân bón Bình Điền.

Khi cả nước nói đến khái niệm “3 tại chỗ”, thì rất may chúng tôi là những doanh nghiệp đầu tiên tổ chức theo cách này trước đó khá sớm, ở Đạm Hà Bắc, dù lúc đó chưa gọi là “3 tại chỗ”.

Nhưng để 20.000 lao động của Vinachem 3 tại chỗ, ít ai biết rằng, trước đó, chúng tôi đã phải tìm mua hàng trăm toilet lưu động, hàng nghìn lều bạt. Vì nhà máy thiết kế cho sản xuất chứ ai thiết kế cho ngủ nghỉ, vệ sinh cùng lúc của nghìn con người.

Tôi gọi điện các lãnh đạo đơn vị, hỏi là các ông đã học lớp Quốc phòng an ninh chưa, nếu rồi thì nhớ xem cách tổ chức một chiến dịch thế nào, ai chở đồ ăn, ai chở bệnh nhân… thì mình cũng làm gần giống vậy trong Covid.

Khi có thông tin Cảng Cát Lái tắc, chúng tôi cũng chuyển hướng, sang Hiệp Phước hay thậm chí tận Tiên Sa (Đà Nẵng), chi phí có đội lên nhưng phải chấp nhận, bởi lúc này làm sao giữ được khách hàng là sống còn.

Nhưng khách hàng của chúng tôi ở nước ngoài, có người vẫn lo, vẫn không tin. Có ngày họ gọi 2-3 lần hỏi đi hỏi lại “liệu các ông có sản xuất được thật không? có giao được hàng không?”. Lúc đó, chúng tôi nghĩ ra cách là livestream cho họ để thấy nhà máy vẫn chạy, cả nghìn cái lều vẫn tấp nập công nhân ra vào như trong doanh trại. 

Tất cả chỉ để khách hàng không bỏ mình mà đi. Nhờ thế, chúng tôi tranh thủ được thị phần các đối thủ bỏ lại. 

Kết quả là ngay trong năm 2020, dù năm đầu tiên của Covid nhưng chúng tôi chuyển biến rõ. Năm 2021 thì lãi kỷ lục hơn 2.000 tỷ. Năm 2022 thì doanh thu cũng lịch sử, vượt 62.000 tỷ và kỷ lục mới lợi nhuận trên 6.000 tỷ đồng. 

Tôi nói với anh em là mình cũng may thôi, và phải cám ơn người lao động, nhờ anh em đã cùng nhau “lựa nước đẩy thuyền”. Thật tự hào vì đa số doanh nghiệp không có công nhân thì Tập đoàn gần như giữ được 100% người lao động.

Rõ ràng kết quả đó có được nhờ dự báo, phản ứng nhanh. Thế nhưng tôi hơi thắc mắc là tại sao giữa lúc mà ai cũng nghĩ khó khăn nhất thì mình vượt lên, mà giờ cả thế giới “bình thường mới” rồi, thì kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tập đoàn lại tụt một cách còn bất ngờ hơn?

Ông Nguyễn Phú Cường: Cần phải thực tế. Phân tích và dự báo được cả yếu tố ngoại cảnh và nội lực.

Nói về ngoại cảnh, khi bắt đầu xây dựng kế hoạch 2023 vào cuối năm ngoái, đã có tín hiệu cho thấy Trung Quốc sẽ bỏ zero Covid. Mà như tôi nói, họ là công xưởng ngành hoá chất thế giới. Họ như một cái lò xo bị nén, lúc bung ra thì khủng khiếp lắm.

Ngành này, phẳng và liên thông với thế giới. Chúng tôi không chỉ cạnh tranh với họ ở nước ngoài, mà chủ yếu là cạnh tranh chính trong nước. Năng lực chúng tôi cũng có thể sản xuất như 2 năm qua, nhưng liệu thị trường có hấp thụ được không khi họ sản xuất trở lại, tràn vào.

Thời điểm quý 3, quý 4 năm ngoái, mấy ai nghĩ ure từ mức 900 USD/tấn sẽ về 310 USD như hiện nay. Hay Lưu huỳnh từ 500 USD/tấn còn 130 USD…

Mình không nên chủ quan, xây dựng kế hoạch duy ý chí. Từ ngày tôi về đây, không năm nào chúng tôi xây dựng chỉ tiêu năm sau phải cao hơn năm trước theo kiểu duy ý chí.

Khi tình hình hình bất thường, “sốc” thì mình có thể tranh thủ cơ hội. Nhưng khi mọi thứ bình thường trở lại thì phải thấy được thực tế. Nếu không dự báo được, cứ xây dựng những mục tiêu không phù hợp thì không thể có ứng xử phù hợp được, sẽ rất khó khăn!

Cho nên, hết tháng 4, những dự đoán, kế hoạch mà chúng tôi đưa ra cơ bản đã bám sát thực tế.

Thế mà, lúc ông từ Vụ trưởng Khoa học về Tập đoàn, người ta xì xào lắm, họ “khen” ông hàn lâm, khoa học nhưng biết gì về bán phân, bán lốp. Mà Tập đoàn lúc đó thì đang ở giai đoạn khó khăn nhất?

Ông Nguyễn Phú Cường: Tôi biết chứ. Tập đoàn lúc đó thật sự rất khó. 4 dự án trong danh sách các đại dự án thua lỗ nghìn tỷ của ngành Công Thương. Thậm chí họp tổng kết năm đầu tiên, lãnh đạo Bộ còn nói, nếu không khéo thì danh sách này còn kéo dài.

Lúc đó thanh kiểm tra nhiều, chỉ ra nhiều sai phạm. Anh em như con chim sợ cành cong, tâm lý co cả lại. Vì Tập đoàn thua lỗ, nợ nần nhiều nên thu nhập thấp, đội ngũ xin nghỉ, chuyển việc cũng lắm…

Do đó, chúng tôi xác định cốt lõi là phải củng cố lại đội ngũ; xây dựng lại niềm tin với đối tác.

Tất nhiên nói thì dễ nhưng khi làm không đơn giản. Như tôi nói lúc đầu, tôi đưa ra thông điệp Tập đoàn sản xuất các ngành cơ bản, sản phẩm thiết yếu của nhiều ngành kinh tế và tiêu dùng nên đường ra là có. Tôi đi từng công ty con để trình bày và thuyết phục anh em tin vào thông điệp này.

Với bạn hàng, đối tác tôi cũng làm vậy, từ khách hàng bán than, bán điện cho mình, đến ngân hàng cho vay vốn. Họ thấy dòng tiền, khả thi nên đã không quay lưng.

Tôi tốt nghiệp Đại học Bách khoa, cũng có thể nói là một môi trường kỹ thuật lớn của đất nước. Sau đó du học ở Đại học Ghent (Bỉ) về khoa học ứng dụng. Trước khi làm quản lý ở Vụ Khoa học Công nghệ về giải pháp, công nghệ mới thì có nhiều năm nghiên cứu ở Viện… 

Cái may là được trải qua nhiều môi trường nên không sa đà vào kỹ thuật, hay lý thuyết quá cũng không xong. Mình nghĩ học trong trường là lý thuyết, mọi thứ vận dụng tình huống cụ thể.

Thực tế muôn màu hơn nhiều. Điều học quan trọng là khả năng tư duy logic.

Có nhiều thứ cần kinh nghiệm nhưng cũng có không ít thứ nếu dùng của ngày hôm qua cho hôm nay chưa chắc đúng, bởi mọi thứ đều vận động. Mây có dừng đâu, nước có dừng đâu. Kinh tế, xã hội cũng thế. Như cái iPhone anh đang cầm, quay lại ít năm trước thôi để thấy đời sống của nó phát triển thế nào.

Còn với Vinachem, là 1 tập đoàn sản xuất, thì cốt lõi là làm ra nhiều hàng hoá tốt với giá thành giảm, cạnh tranh. Điều này đòi hỏi kỹ thuật công nghệ bảo đảm. Cùng với đó là đi tìm bạn hàng, phải bán được hàng.

Tôi nghe một giai thoại, ngày đầu về Tập đoàn, anh em văn phòng có in card cho Chủ tịch là Tiến sĩ, Kĩ sư… nhưng ông bắt bỏ đi hết và đùa rằng “về đây bán phân thì không cần phải tiến sĩ”, thực hư thế nào?

Ông Nguyễn Phú Cường: Chuyện đó đúng 100%. Tôi quan niệm tiến sĩ là phải nghiên cứu, có công trình khoa học, có bài báo trên các tạp chí khoa học. Tôi về đây có nghiên cứu nữa đâu, có viết báo khoa học đâu. 

Tập đoàn là sản xuất, kinh doanh mà. Tôi nói mình đi bán phân, nên anh em cứ ghi cho tôi là Nguyễn Phú Cường, Chủ tịch HĐTV để bạn hàng, đối tác biết là đủ. Sau đó được giao thêm Bí thư Đảng uỷ thì bổ sung thêm chức vụ trong Đảng. Vậy thôi.

Hồi từ Viện sang làm quản lý ở Vụ cũng thế. Mình làm quản lý nhà nước, là chuyên viên chính, chuyên viên cao cấp… chứ có nghiên cứu nữa đâu mà tiến sĩ.

Không hiểu với một người vừa từng là dân khoa học, giờ làm kinh doanh như ông thì có thích đọc sách không, nếu có thì ông đọc sách gì?

Ông Nguyễn Phú Cường: Tôi đọc truyện trinh thám để học cách tư duy và cả để thi thoảng cho mình tưởng tượng, thoát khỏi những giới hạn nào đó.

Tôi cũng đọc lịch sử chiến tranh, để biết Đại tướng Võ Nguyên Giáp dụng binh, chiến thắng thế nào.

Tôi đọc Steve Job, rồi cả “Lũ tiểu mãn” để biết lúc nào người nông dân thúc đồng, lúa trổ đòng đòng để còn đi bán phân (cười lớn). 

Giờ mình sản xuất cho nông nghiệp thì nghiên cứu nước về, nước tốt thì thuỷ điện phát tốt. Cây cối tốt thì mùa thuận, tức mình bán hàng thuận. Chứ thứ đó trong trường có ai dạy đâu vì không liên quan đến ngành học.

Mình có được đi nhiều lắm đâu, nhưng nhiều thứ có được là từ sách. Hồi xưa thì đọc sách in, còn giờ đọc sách điện tử. Nhiều khi trà dư hậu tửu ngồi nói chuyện với anh em, rồi đi đơn vị, họ bảo sao cái đó sếp biết. Mình nói cái đó đọc ở đây, ở đây này. 

Kể vậy để cũng muốn anh em đọc. Kinh nghiệm, trí thức các thế hệ đúc kết trong trang sách. Ở đó có vô vàn, vấn đề lưa chọn cái gì mà đọc, để phục vụ cho mình.

Đầu tiên phải đọc đã. Sau đó ai giỏi hơn thì mới tư duy tổng hợp, rồi mới vận dụng. 

Có những thứ lạ lắm, đừng nghĩ mình đi bán phân, bán lốp thì đọc Steve Job không tốt. Quan trọng là biết chắt lọc vận dụng cùng với trải nghiệm của mình.

Cám ơn ông đã trả lời phỏng vấn!

Thực hiện: Chí Hiếu, ảnh: Hoàng Hà